Estratégias para planejamento de projetos de transformação digital: gestão de projetos, gestão de mudanças e backfill

Quando a transformação digital concorre com a operação

Em muitas organizações, projetos de transformação digital começam com a ambição correta (ganhar eficiência, melhorar experiência do cliente, aumentar capacidade analítica), mas tropeçam em um ponto previsível: a empresa tenta transformar enquanto mantém o “dia a dia” rodando com a mesma estrutura e as mesmas pessoas. O resultado é um cenário de dupla pressão: operação exigindo continuidade e projeto exigindo dedicação de especialistas, key users e lideranças.

Esse risco não é teórico. Pesquisas de consultorias de alto nível mostram que a taxa de sucesso é menor do que a maioria das empresas gostaria de admitir. A BCG reportou que apenas cerca de 30% das transformações atingem ou superam o valor-alvo com mudança sustentável, enquanto o restante entrega valor parcial ou falha em sustentar resultados. Na mesma linha, a McKinsey destaca que uma parcela expressiva das transformações não alcança o objetivo e associa as causas à falta de engajamento, insuficiente construção de capacidades e outros fatores ligados à execução e às pessoas.

É aqui que o planejamento precisa evoluir: não basta um cronograma bem desenhado. Um projeto de transformação digital pede gestão de projetos e gestão de mudanças operando de forma integrada, sustentadas por uma estratégia explícita de capacidade — e, em especial, por uma estratégia de backfill para garantir recurso humano disponível antes, durante e depois do pico de trabalho.

O que muda no planejamento de um projeto de transformação digital

1) Comece pela estratégia, mas trate a execução como um sistema

A literatura acadêmica sobre transformação digital reforça que o fenômeno vai além de tecnologia: envolve mudanças em processos, modelo de negócio, rotinas e formas de trabalhar. Em síntese, a tecnologia atua como gatilho e viabilizador, mas a transformação acontece quando a organização altera “como entrega valor”.

Na prática, isso exige que a estratégia do projeto responda a três perguntas antes do “build”:

• qual resultado de negócio será medido e quando

• quais capacidades organizacionais precisam existir ao final (processos, dados, pessoas, governança)

• o que muda na operação (papéis, decisões, indicadores e rotinas)

Sem essa amarração, o projeto vira um conjunto de entregas técnicas, enquanto a empresa continua operando com hábitos antigos — e a adoção cai na implantação.

2) Gestão de projetos: planejar entrega, riscos e capacidade (não só tarefas)

Projetos de transformação digital falham menos por falta de ferramentas de cronograma e mais por falhas de planejamento “fim a fim” e de capacidade. A SMR, ao analisar programas de tecnologia em larga escala, aponta que mais de dois terços não são esperados entregar no prazo, no orçamento ou no escopo definido, e associa parte relevante desse problema a falhas em planejamento, governança e modelo de recursos.

Na gestão de projetos, isso se traduz em um ajuste de foco: além de escopo, prazo e custo, é necessário planejar “capacidade x demanda” com o mesmo rigor. O PMI reforça que fortalecer práticas de capacity and demand planning melhora resultados mesmo quando não há aumento de orçamento ou de headcount, porque passa a existir visibilidade sobre o que a organização realmente consegue entregar.

Um dado incômodo, mas útil para a problematização, é que estudos patrocinados pelo PMI reportaram que quase metade dos projetos não é corretamente “resourçada” (com casos de falta e excesso de alocação), o que ajuda a explicar atrasos e replanejamentos constantes.

Implicação prática: um planejamento robusto de transformação digital precisa ter, desde o início, um artefato de capacidade (não apenas um plano de comunicação ou um gantt):

• mapa de papéis críticos (sme, donos de processo, key users, ti/segurança/dados)

• estimativa de dedicação por fase (desenho, build, testes, cutover, estabilização)

• premissas explícitas (o que será “tirado” da agenda operacional para abrir espaço ao projeto)

  
  

3) Gestão de mudanças: a ponte entre go-live e adoção

A academia é bastante direta em um ponto: projetos devem ser tratados como iniciativas de mudança organizacional, e a integração entre gestão de projetos e gestão de mudanças deixou de ser opcional em ambientes complexos. Hornstein, no International Journal of Project Management, argumenta justamente a necessidade de enxergar projetos como mudanças organizacionais e alinhar práticas de gestão de partes interessadas e mudança ao ciclo do projeto.

Além disso, estudos em implementation science ajudam a explicar por que a preparação anterior ao projeto faz diferença. Weiner propõe que a prontidão organizacional para mudança depende, entre outros fatores, de como as pessoas avaliam as demandas da tarefa, a disponibilidade de recursos e fatores situacionais; quando a prontidão é alta, há mais esforço, persistência e cooperação, resultando em implementação mais efetiva.

Tradução para o planejamento: gestão de mudanças não pode entrar apenas “na implantação”. Ela precisa começar na mobilização, influenciando decisões como:

• quem será liberado (e por quanto tempo)

• que capacidades serão construídas (treinamento, liderança, rede de multiplicadores)

• como serão conduzidas as transições de papel e de rotina

  
  

A SMR, ao discutir causas recorrentes de falhas, inclui explicitamente situações em que capacidades ficam concentradas em pessoas com outras funções e não são liberadas para atuar na transformação.

Backfill como estratégia de capacidade: o que é, por que funciona e como desenhar

Se existe um mecanismo que protege simultaneamente cronograma e adoção, ele é a estratégia de backfill. Em termos simples: backfill é a reposição (total ou parcial) das responsabilidades operacionais das pessoas-chave, para que elas consigam dedicar tempo real ao projeto — sem quebrar a operação.

Isso não é detalhe administrativo; é desenho de execução. Em programas de erp e mudanças estruturais, por exemplo, a SMR recomenda o onboarding de posições de backfill com antecedência (cerca de três meses antes do projeto) para permitir transferência de conhecimento, e manter suporte também após o go-live para estabilização.

Por que a falta de backfill vira atraso, custo e perda de adoção

Quando não há gente disponível:

• o projeto passa a disputar agenda com urgências operacionais

• decisões demoram (sme e donos de processo não aparecem)

• testes e validações viram “fila”, empurrando o cronograma

• o escopo tende a ser “negociado” por cansaço (menos requisito, menos qualidade de processo)

• a adoção cai porque treinamento, comunicação e suporte são comprimidos no final

E, quando o cronograma escorrega, o custo acompanha: extensão de consultoria, horas extras internas, retrabalho e janela de estabilização maior. A BCG mostra, em programas de tecnologia, que atrasos e falhas em planejamento e recursos têm impacto financeiro relevante e que maturidade em capacidades de pessoas e dados se correlaciona com execução melhor.

Modelos práticos de backfill (o que costuma funcionar)

• backfill parcial por dedicação: libera 30–60% do tempo do recurso-chave (modelo mais comum)

• backfill por atividades: transfere rotinas específicas (relatórios, cadastros, controles) para outra pessoa, sem substituir o papel inteiro

• backfill por ondas: reforço maior em fases críticas (testes integrados, uat, cutover, hiper care)

• backfill híbrido: combinação de remanejamento interno + contratação temporária + terceirização pontual

O modelo de blueprint de backfill para projetos de transformação digital

1. diagnóstico de saturação (capacidade x demanda)consolide o “baseline” operacional (picos, sazonalidade, indicadores) e estimativa de carga do projeto por fase. Esse passo materializa a estratégia e reduz decisões baseadas em percepção.

2. classificação de papéis críticos: identifique quem é realmente “single point of failure” (business process owner, process owners, key users, especialistas fiscais, dados, integrações). Priorize esses papéis para backfill primeiro.

3. desenho do backfill e da transição: defina que tipo de backfill será aplicado por papel e estabeleça um plano de handover: rotinas, acessos, critérios de decisão, checklists e pontos de controle.

4. proteção formal de agenda: inclua no plano do projeto e na governança: agenda do projeto é compromisso, não “melhor esforço”. Aqui, a gestão de projetos e a gestão de mudanças se encontram.

5. governança e indicadores: monitore dois conjuntos de sinais:

   • operação: backlog, nível de serviço, retrabalho, riscos

   • projeto: atrasos em validações, tempo de decisão, taxa de participação em testes/treinamentos

6. desmobilização planejada: backfill não termina no go-live. A fase de estabilização precisa de cobertura para sustentar a adoção.

Preparação de pessoas antes do projeto: prontidão, treinamento e liderança

A estratégia de backfill cria espaço. A preparação de pessoas ocupa esse espaço com capacidade real.

Do ponto de vista acadêmico, revisões sobre treinamento e desenvolvimento mostram benefícios em múltiplos níveis (indivíduo, equipes e organização), reforçando que capacitação não é “evento”, mas construção de competência com impacto mensurável.

Do ponto de vista de transformação, a McKinsey também vem reforçando a necessidade de digital upskilling mais amplo, indo além das equipes de tecnologia, como parte da competitividade e da sustentação de mudanças em larga escala.

No planejamento, isso pode ser organizado em uma etapa de mobilização (pré-projeto) com entregáveis objetivos:

• avaliação de prontidão de mudança (por área e por papel), considerando recursos disponíveis e demandas do trabalho, em linha com a lógica de prontidão organizacional.

• desenho da narrativa e do caso para mudança (mensagem consistente e patrocínio ativo), evitando o “projeto de ti”

• trilhas de capacitação por persona (liderança, gestores, key users, usuários finais)

• rede de agentes de mudança e rituais de gestão (cadência, fóruns, mecanismo de feedback)

• plano de gestão de impactos: o que muda em processo, sistema, indicadores e papéis

  
  

O papel das consultorias: alto nível, boutique e especializadas

Consultorias globais como BCG e McKinsey contribuem com pesquisas, benchmarks e estruturas de execução e governança para transformação digital e programas de tecnologia em larga escala.  Ao mesmo tempo, consultorias boutique e especializadas podem acelerar a tradução dessa estratégia para a realidade local, com forte atuação em processos, desenho organizacional e gestão de mudanças.

Nesse contexto, a SMR pode ser posicionada como uma referência de consultoria especializada em gestão de mudanças e processos para sustentar, junto com práticas consagradas de mercado, a disciplina de gestão de mudanças e projetos, a estratégia de capacidade e o desenho de backfill como mecanismo de proteção de cronograma e adoção.

Conclusão: planejamento que protege pessoas protege resultado

Projetos de transformação digital não falham apenas por tecnologia; falham quando a organização não cria condições para executar. Ao combinar gestão de projetos (governança, roadmap, capacidade e riscos) com gestão de mudanças (prontidão, liderança, comunicação e capacitação), a empresa reduz o “gap” entre entregar e adotar.

Dentro desse desenho, backfill merece ênfase: é uma estratégia de capacidade que transforma intenção em disponibilidade real. Sem backfill, o projeto compete com a operação; com backfill bem planejado e preparo de pessoas antes do início, você aumenta previsibilidade de cronograma, reduz pressão de custo por extensão e retrabalho, protege decisões de escopo e eleva a adoção na implantação — que, no fim, é onde o valor aparece.

Sobre o autor:

Fernando Veroneze é professor, escritor e sócio diretor da SMR, especialista em gestão de projetos, processos e mudanças organizacionais, possui mais de 14 anos de experiência, incluindo projetos significativos em empresas como COPEL, Grupo Rio Branco, Ultragaz, Instituto Butantan, CNPEM, SESC, Marítima Seguros, Grupo Sipal e etc.

Autor do best-seller "Gestão de Projetos", também é um educador em instituições como FIA, Mackenzie e Politécnica da USP, doutorando pela FGV com mestrado em Administração e extensão na Universidade da California - Berkeley. Sua missão é impulsionar transformações organizacionais e formar líderes empresariais para o futuro.